Visão desenvolvido pela profa. e editora deste portalDra. Ana Lúcia de Alcântara Oshiro é que o risco à reputação de uma empresa provém de uma dissonância entre as expectativas dos públicos de interesse em relação ao comportamento organizacional e suas propostas de valor entregues por aquela empresa ou marca e que impactam na percepção de valor dos variados públicos de interessados presentes no ambiente de mercado.

Mas, um grande ponto da atualidade é que, se antes essas expectativas giram em torno de temas da operação da empresa, elas circulam em torno de conceitos muito mais abrangentes de posicionamento da marca. E esse posicionamento pode estar relacionado a qualquer tema.

Não são poucos os casos de risco à reputação das marcas no mercado. Recentemente foi muito alardeado pela imprensa o caso da Gabriela Pugliesi, da executiva que infringia direitos humanos ou ainda exemplos mais antigos, como a tragédia ambiental em Mariana e Brumadinho, MG. O que todos eles têm em comum é o impacto (direto ou indireto, em maior ou em menor escala) nas marcas, nos resultados e no valor dos ativos das empresas que constituem esse ecossistema, como a própria pesquisadora demonstra em seus artigos e pesquisas.

A reputação como ativo corporativo atual

E essa é uma tendência que vem permeando o ambiente das organizações pelo mundo. Quer ver?

• Recentemente a XP Investimentos criou um fundo de garantias, financiado por ela e pelos seus AAIs (agentes autônomos de investimentos, ou mais comumente conhecido como assessores de investimento) com o intuito de cobrir danos à imagem e reputação que possam ser gerados a partir da atividade desses assessores (que são, na verdade, agentes externos).
• Grandes empresas de seguros na Europa estão preocupadas em enfrentar uma crise reputacional em função de uma possível dificuldade caso os volumes de pedidos de compensação de seus seguros cresçam sob a alegação de impactos da pandemia – fator que não está totalmente claro nas apólices de seguros sob a cobertura de cancelamento de negócios por força maior (onde se encaixa um cenário de pandemia). Caso que, para muitos autores, como a própria Oshiro e referencias teóricas citadas por ela – vejam (HONEY, Garry) – “não pode ser assegurada, já que o risco está nas mãos do comportamento de quem a detém”, afirma a professora em seu artigo publicado na T.Academia (www.tacademia.com.br).
• Impactos

A velocidade e a origem do problema (notem que dos exemplos acima quatro em cinco são atribuídos a terceiros) são fatores de mudança nesse processo, principalmente  aos sistemas de relacionamento e comunicação que se estabeleceram nos últimos anos com o avanço das interações em redes sociais, tanto para o início de uma crise, que pode gerar um dano à reputação, quanto à reação da marca envolvida. O cuidado aqui envolve atenção, planejamento e, principalmente, uma relação de diálogo ativo, “mas muito mais de coerência nas falas e comportamentos e sincronia com os valores” – reforçando a fala da editora e coordenadora científica da T. Academia - com todos os seus públicos de interesse prioritários. Mas veremos isso mais adiante.

Imagino que para os leitores, é mais do que claro quais são as consequências desses danos à reputação e que hoje, mais do que nunca, eles não se limitam apenas à imagem da marca. Isso quer dizer que num processo de gestão corporativa não é só o gestor da marca que deve estar envolvido. Isso impacta as gestões de marketing, vendas, financeira, operações, etc.

Isso está descrito em alguns artigos e estudos de especialistas ao redor do mundo, que remontam que as empresas que não estão preparadas e/ou não reagem com a velocidade adequada enfrentam perdas de valor de mercado na ordem de 5%. Enquanto aquelas que estão atentas, que monitoram, têm plano de contingência e reagem à velocidade adequada podem até sair fortalecidas de um risco à reputação, aumentando seu valor de mercado em até 10%.*

Mas, o que fazer?

Como falamos antes, um dos fatores chaves é a capacidade de reação e posicionamento rápidos às situações delicadas que envolvem a marca. Monitoramento além do posicionamento nessas novas interpretações de risco, do alinhamento de estratégias corporativas com comportamentos, valores e  gestão muito apurada das promessas e das entregas em todos os aspectos” – reforça a pesquisadora.

Para que essa velocidade de reação seja possível, um universo de preparação deve ser levado em conta como: conhecer os seus públicos de interesse, entender como eles funcionam e qual o impacto de cada um na sua organização, mapear os processos de risco comportamento e de expectativas, frustrações ao longo de relacionamentos e práticas, atos e falas, da empresa e monitorá-los. Além, é claro, de agir com transparência, transmitindo aos seus públicos, os valores da empresa.

Fica claro que a gestão reputacional não é (mais) apenas atribuída à atuação de seu principal executivo ou ao gestor da marca. Ela deve ser uma decisão estratégica que envolve não apenas desde os valores e comportamentos de seus times até o monitoramento dos riscos e danos. Mas isso é assunto para outro artigo.

*(https://www.aon.com/getmedia/2882e8b3-2aa0-4726-9efa-005af9176496/Aon-Pentland-Analytics-Reputation-Report-2018-07-18.pdf?utm_source=aoncom&utm_medium=storypage&utm_campaign=reprisk2018)

OSHIRO, Alcântara, Ana Lucia – Reputação – Norma, Ativo, Confiança - A Gestão da Reputação Virtuosa – in http://www.tacademia.com.br/livraria.asp

vide artigo Reputação pode ser assegurada? - http://www.tacademia.com.br/artigos.asp